1. Giriş

Yalın üretim, günümüz üretim dünyasında verimliliği artırmak, israfları azaltmak, müşteri memnuniyetini en üst noktaya çıkarmak ve sürekli gelişimi sağlamak amacıyla sıkça başvurulan bir yöntemler bütünüdür. 5S ise, kökeni Japon üretim sistemlerine dayanan, yüz yıllık bir uygulama geçmişi olan ve yalın üretimin temelini oluşturan bir sürekli iyileştirme metodolojisidir.

Adını Japonca kökenli beş kavramın baş harflerinden alan 5S; Seiri (Ayıklama), Seiton (Düzenleme), Seiso (Temizlik), Seiketsu (Standartlaştırma) ve Shitsuke (Disiplin) olmak üzere beş temel eylem adımının döngüsel olarak uygulanmasından oluşur. 5S metodolojisi, üretim alanlarında düzenin sağlanması, verimliliğin artırılması ve israfın önlenmesi amacıyla yaygın şekilde kullanılmaktadır (Liker, 2004).

Bu yazıda özellikle 5S’nin ilk sütunu olan ve çalışma bölgesindeki gereksiz, sorunlu ve fazla olan nesnelerin uzaklaştırılmasını amaçlayan “Ayıklama” sütununa farklı bir açıdan bakılacaktır. Ancak 5S sisteminin başarısının diğer adımların da etkin bir biçimde yürütülmesine bağlı olduğu açıktır. Kısaca özetlemek gerekirse: Seiton (Düzenleme) ile gerekli ekipmanların kolay erişilebilir olması ve yerli yerinde bulunması sağlanır. Seiso (Temizlik), çalışma alanında kapsamlı bir temizlik yapılmasını ve bu alanların sürekli temiz tutulmasını ifade eder. Seiketsu (Standartlaştırma), bu uygulamaların standart hale getirilmesini ve kurumsallaşmasını sağlar. Shitsuke (Disiplin) ise çalışanların bu standartlara gönüllü bağlılığını ve alışkanlık geliştirmesini hedefler. Ayıklama yapıldıktan sonra icra edilen bu adımlar, üretim alanında düzenin sağlanması ve sürdürülebilirliğin teminat altına alınmasını amaçlar.

Teknik eğitmenlik, mühendislik ve danışmanlık tecrübelerine dayanarak söyleyebiliriz ki; birçok üretim ortamında, bu adımların yalnızca yüzeysel uygulandığı, özellikle Ayıklama ilkesinin fiziksel ortamla sınırlı kaldığı gözlemlenmektedir. Birçok örnekte ise ilk 3S ile yetinildiği ve ortaya konan çabanın sürdürülebilir hale getirilemediği görülmektedir. Bu çalışmanın temel amacı, 5S’in ilk ve başlangıç sütunu olan Ayıklama (Seiri) ilkesine odaklanmak, bunun örgütsel yapı, insan davranışı ve kültürel bağlamdaki etkilerini eleştirel biçimde incelemektir. 4. ve 5. S’lerin neden yürürlüğe giremediği ve sürdürülebilir bir dönüşümün neden sağlanamadığı üzerine dikkat çekmektir. Acaba Ayıklama, sadece fiziksel nesnelerin değil, aynı zamanda süreçlerin, alışkanlıkların ve organizasyonel yapıların da gözden geçirilmesini gerektirir mi?

Womack & Jones, 1996, yalın üretim kültürünün sadece yüzeysel değil, derinlemesine bir değişim olduğunu ortaya koyar. Bu bağlamda, özellikle orta ve üst düzey yöneticilerin bu dönüşüm sürecine yaklaşımı kritik önemdedir. Fiziksel nesnelerin ötesine geçerek, işlevini yitirmiş pozisyonlar, alışkanlıklar ve karar süreçlerinin de Ayıklama sürecine dâhil edilip edilemeyeceği sorgulanmalıdır. Bu sorgulama ile tamamlanamayan veya başarısız olan veya etkisiz kalan dönüşüm projelerinin arka planındaki dinamikler anlaşılmaya çalışılmalıdır.

2. Ayıklama Sütununun Kavramsal Çerçevesi

Ayıklama, iş yerinde yalnızca gerekli olan malzemelerin tutulması, diğerlerinin ise ortamdan kaldırılması anlamına gelir. İşe yaramayan ekipmanların, belgelerin ve alışkanlıkların elimine edilmesini ifade eder.  Amaç, verimliliği artırmak ve zaman israfını önlemektir. Ancak uygulamada, “gereksiz” olanın ne olduğu, kimin kararına göre belirleneceği gibi sorular çoğu zaman açık değildir. Burada gözden geçirilmesi gereken yalnızca fiziksel nesneler değil; aynı zamanda değer yaratmayan işlemler, sorumluluklar ve organizasyonel roller de olabilir. Bu nedenle “Ayıklama”, yalnızca temizlik faaliyeti değil, bir değişim çağrısıdır (Ohno, 1988).

Bu noktada Ayıklama, yalnızca fiziksel bir düzenleme adımı değil, aynı zamanda kurumsal zihniyetin yeniden yapılandırılması demek de olabilir. Alışkanlıklar, hantal süreçler, verimsiz pozisyonlar ve hatta yönetsel refleksler bile bu aşamada sorgulanabilir. Ne var ki bu genişletilmiş anlam, doğrudan insan faktörünü ve örgütsel kültürü etkileyen bir değişim anlamına gelir — bu da kaçınılmaz olarak direnç yaratır.

Bu bağlamda, organizasyon içindeki bazı rollerin dönüşüm çabasına olan katkıları sorgulanabilir hale gelir. Pozisyonların verimliliğini sorgulamak, doğrudan işten çıkarmayı değil; o pozisyonların yalın sistem içinde nasıl daha fazla değer yaratabileceğini değerlendirmeyi hedeflemelidir. Değişimin önünde engel oluşturan yapılar, kişi odaklı değil sistem odaklı olarak ele alınmalıdır. Amacımız verimsiz görünen yapıların iyileştirilmesini, direnç noktalarının tanınmasını ve bu yapıların sisteme entegre edilmesini sağlamaktır. Burada “insan faktörü” devreye girer ve dönüşümün başarısında belirleyici bir değişken olarak karşımıza çıkar (Lewin, 1947).

3. Dönüşümün Gizli Direnç Noktası Orta Kademe Yöneticiler mi?

Kurumsal değişim süreçlerinde en karmaşık rollerden biri orta kademe yöneticilere düşmektedir. Bu kişiler hem astlarına hem de üstlerine karşı sorumlu olmaları nedeniyle örgütsel hiyerarşide iki yönlü baskı altındadır. Bu konum, onların zamanla çeşitli direnç stratejileri geliştirmelerine neden olur.

Endüstri psikolojisi perspektifinden bakıldığında, orta kademe yöneticilerin direnç davranışları şu şekilde sınıflandırılabilir (Kotter, 1995):

• Görmezden Gelme: Değişim taleplerini yok sayma, değişim girişimlerini geçici ya da önemsiz görerek uygulamaktan kaçınma, geciktirme.
• Yüzeysel Uyum: İstekli görünerek süreci ağırdan alma; raporlama yapıp sahada karşılık vermeme, uygulamada sabote etme.
• Açık Direniş: Konum gücünü kullanarak doğrudan karşı çıkma. “Bu uygulanmaz” gibi net karşı çıkışlar.
• Zihinsel Sabotaj: Eleştirel dil kullanarak geçersizleştirmeye çalışma. “Bizde işe yaramaz” gibi entelektüel itirazlarla süreci değersizleştirme. 
• Sapmış Uygulama: Sistemi kendi anlayışına göre yorumlama, biçimlendirme ve etkisizleştirme.
• İnisiyatif Almamak: Kendi sorumluluk alanında adım atmamak, süreci ‘bekle-gör’ anlayışıyla yönetmek.

Bu davranışlar çoğu zaman kötü niyetten değil, iş tanımının dışına çıkma korkusu, belirsizlikten kaçınma ve konfor alanını (ilave işler üstlenme, bilgi eksikliğinin ortaya çıkması ihtimali, küçük düşme korkusu) koruma refleksinden kaynaklanır. Yönetsel pozisyondaki çalışanlar –özellikle orta ve ara kademe yöneticiler– konumlarını korumak ve kontrolü kaybetmemek adına değişime karşı direnç gösterebilirler. Ancak sonuç olarak bu direniş biçimleri, fiziksel ortamda düzen varmış gibi görünse de, zihinsel dağınıklığın sürmesine neden olur.

Bu tutumlar çoğunlukla açık şekilde ifade edilmez; pasif direnç biçiminde kendini gösterir. Psikolojik olarak, çalışan bireyler konumlarını korumak için verimliymiş gibi davranabilir, talepleri yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya geciktirerek iletebilir. Bu davranışların altında, değişim sonrası oluşacak yeni sistemde daha fazla sorumlulukla karşılaşma korkusu da yer alabilir (Argyris, 1991).

4. Direncin Yapısal ve Kültürel Bağlantıları

Kurumsal dönüşüm, sadece teknik bir uygulama değil; aynı zamanda kültürel ve sosyal bir süreçtir. Fabrikanın büyüklüğü, çalışan profili, geçmiş deneyimler ve liderlik kültürü, değişimin hızını ve kalıcılığını doğrudan etkiler.

Yapılan gözlemler, çalışan sayısının fazlalığı, fabrikanın büyüklüğü, karmaşık üretim prosesleri ve örgütsel kültürün değişime uzaklığı gibi etkenlerin, yalın dönüşüm projelerinin yıllarca sürmesine neden olduğunu göstermektedir. Özellikle üretim hattındaki baskılar, müşteriye hızlı teslimat zorunluluğu ve yönetimin çabuk sonuç alma beklentisi, sabırsızlıkla karışık bir başarısızlık döngüsü yaratmaktadır.

Ayrıca hatırlanması gereken şey, direncin çoğu zaman rasyonel gerekçelere dayanabileceğidir. İnsanlar rollerini korumak, belirsizlikten kaçınmak veya geçmiş kötü deneyimlerin tekrarlanmasını önlemek için direnç gösterebilirler. Bu nedenle yapılması gereken, bu gerçekliği anlamak, kabul etmek ve yönetilebilir hâle getirmektir.

Kurumsal dönüşüm, sadece teknik bir uygulama değil; aynı zamanda kültürel ve sosyal bir süreçtir.

5. Dönüşümde Üst Yönetimin ve İK’nın Rolü

Yalın dönüşüm sürecinde karşılaşılan dirençlerin tümü kötü niyetten kaynaklanmaz. Bireylerin geçmiş deneyimleri, iş yükleri, ekipman ve insan kaynağı yetersizlikleri gibi faktörler gerçek ve mantıklı nedenler olabilir. Kültürel etkiler, organizasyon büyüklüğü ve çalışan sayısı gibi değişkenler dönüşüm sürecinin yıllar almasına yol açmaktadır (Liker, 2004).

İnsan Kaynakları ve üst düzey yöneticiler özellikle burada kilit role sahiptir. Direnç noktaları şeffaf bir biçimde tespit edilmeli, açık iletişim kanalları kurulmalı, gerçekçi hedefler belirlenmelidir ve liderlik davranışlarıyla örnek olunmalıdır. Sabırla, kararlılıkla ve rol model davranışlarla işleyiş yönetilmelidir. Rol model olarak hareket eden liderler, dönüşüm sürecine güven sağlar. Ayrıca değişimi sadece yukarıdan aşağıya değil, aynı zamanda çalışanların katılımıyla aşağıdan yukarıya da teşvik etmelidirler.

Hemen sonuç alma isteği, sabırsızlık ve operasyonel baskılar yalın dönüşümün sağlıklı ilerlemesini sekteye uğratabilir. Bu nedenle dönüşüm süreci iyi planlanmalı, adım adım ilerlemeli ve kültürel değişim zamanla içselleştirilmelidir.

Dirençle başa çıkmak yalnızca alt kademe çalışanlara eğitim vermekle değil, aynı zamanda yukarıdan aşağıya güçlü bir irade ve liderlik sergilemekle mümkündür.

• Üst düzey yöneticiler, dönüşümün yalnızca destekleyicisi değil, bizzat uygulayıcısı olmalıdır.
• İnsan Kaynaklarının, sahadaki direnç biçimlerini analiz etmesi, bu verileri yönetimle paylaşması sağlanmalı ve şeffaf bir şekilde süreç takibi yapmalıdır.
• Liderlik yalnızca yön göstermek değil, rol model olmak, iletişimi açık tutmak ve sabırla yol almak anlamına gelir.

Çağdaş bir endüstriyel ortamda ekip çalışması ve etkili iletişim sürekli başarı için vazgeçilmezdir.

Yukarıdaki öneriler dikkate alınarak her yönetici kendi işletme dinamiklerine uygun bir yol haritası tasarlamalıdır. Burada Kotter’in değişim modeli, Lewin’in “donma – çözülme – yeniden donma” yaklaşımı ve Argyris’in savunma refleksleri teorisi, bu dönüşümün kuramsal dayanaklarını oluşturmaktadır. Bu yaklaşımların ortak noktası, gerçek dönüşümün kültürel, iletişimsel ve davranışsal değişim olmadan mümkün olmadığını savunmalarıdır.

6. Sonuç, Değerlendirme ve Öneriler

Ayıklama sütunu, yalnızca fiziksel malzemelere değil; aynı zamanda alışkanlıklara, işlevini yitirmiş süreçlere ve rollerin sorgulanmasına da uzanmalıdır. Bu çalışma, özellikle orta kademe yöneticilerin sürece nasıl direnç gösterdiğini, bu direncin hangi psikolojik ve yapısal nedenlerle ortaya çıktığını ve dönüşüm sürecini nasıl etkilediğini irdelemiştir.

5S’in yalnızca fiziksel düzen ve temizlik uygulaması değil, aynı zamanda bir zihinsel dönüşüm olduğunu kabul etmek gerekir. Özellikle Ayıklama aşaması, kurumsal alışkanlıkların, verimsiz iş yapış şekillerinin ve örtük direnç biçimlerinin gözlemlenmesi açısından kritik önemdedir.

Gerçek dönüşüm; iyi planlanmış, şeffaf yönetilen, sabırla yürütülen ve insanı merkeze alan bir süreçtir. Ayıklama, etiketlerden önce zihniyetleri düzenlemeli, tablolar asılmadan önce iletişim kanallarını açık tutmalıdır. Liderlik; düzeni kuran değil, dönüşümü yaşatan roldür. Liderlik, iletişim, alışkanlıkları kırma gücü ve sabır bu dönüşümde temel belirleyicilerdir. İnsan faktörünü merkeze alan bir yaklaşım, 5S sisteminin içselleştirilmesini ve kalıcılığını sağlayacaktır.

Başarılı dönüşüm hikâyelerinin ardında yalnızca sistemler değil, iyi yönetilmiş insanlar, uyumlu ekipler ve güçlü bir vizyon vardır. Dönüşüm, cesaretle başlar; ama ancak sabırla ve birlikte başarıya ulaşır.

Yalın dönüşümde başarı, teknik bilgi kadar psikolojik ve yönetsel dinamiklerin de doğru analiz edilmesine bağlıdır.

Kaynakça

[1] Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles.
[2] Womack, J.P. & Jones, D.T. (1996). Lean Thinking.
[3] Ohno, T. (1988). The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production.
[4] Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics.
[5] Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review.
[6] Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review.
[7] https://imgsearch.com/image/

Orhan Ölçücüoğlu
Makina Yüksek Mühendisi, Endüstri Mühendisi
olcucuoglu@gmail.com